平時と有事を行き来する時代のものづくり戦略とは――自動車・パソコン業界から見るサプライチェーン改革
2022年4月20日に開催された｢サプライチェーン・マネジメント・エグゼクティブフォーラム2022｣（主催：株式会社ビジネス・フォーラム事務局）。そのなかで、日産自動車株式会社 常務執行役員 生産企画統括本部／サプライチェーンマネジメント本部 担当の真野仁志氏、パナソニック コネクト株式会社 執行役員 副社長 モバイルソリューションズ事業部長の坂元寛明氏を招いたパネルディスカッションが行われました。モデレーターを務めたのは早稲田大学教授・東京大学名誉教授の藤本隆宏氏。両社で進むサプライチェーン改革の実態や裏側にある苦労についてお話しいただきました（本記事はパネルディスカッションとそれぞれの個人講演の内容をもとに再構成したものです）。
藤本 隆宏
早稲田大学教授、東京大学名誉教授
1979 年東京大学経済学部卒。三菱総合研究所、ハーバード大学博士課程を経て、1990年～2021年東京大学経済学部助教授・教授・ものづくり経営研究センター長。2021年より早稲田大学教授（経営管理授業担当）。専門は技術・生産管理、進化経済学。
真野 仁志
日産自動車株式会社 常務執行役員 生産企画統括本部／サプライチェーンマネジメント本部 担当
1988年4月入社。メキシコ日産、欧州日産、ブラジル日産等を経て、2020年より常務執行役員就任。生産企画統括本部／サプライチェーンマネジメント本部 担当。量産自動車生産事業における生産計画の立案の実行、変化の激しい事業環境下での生産部門中長期戦略の立案を担当する。
坂元 寛明
パナソニック コネクト株式会社 執行役員 副社長 モバイルソリューションズ事業部長
1990年に松下電器産業株式会社（現：パナソニック ホールディングス株式会社）入社後、情報機器の海外営業を担当。2012年には欧州の販売会社であるパナソニック システムコミュニケーションズヨーロッパの副社長、2014年にはアジア大洋州の販売会社であるパナソニック システムコミュニケーションズアジアパシフィックの社長を歴任。2015年よりパナソニックの社内カンパニーであるコネクティッドソリューションズ社の常務およびモバイルソリューションズ事業部の事業部長に就任。2019年より現職。
調整集約型のものづくりに強みを持つ日本がとるべき戦略
藤本：最初に日本の製造業の現状について少しお話しさせてください。近年の日本の製造業は衰退していると考えている方もいるかもしれませんが、製造業の実質付加価値総額は微増ながら30年で約30％増えて現在約110兆円。個別の現場をみても、生産性の向上と需要創造の同時追求をしている地域の中小中堅企業や、サプライチェーン全体の状況を瞬時に把握できるデータベースを進化させている企業など、付加価値の良い流れをつくり続ける国内現場は多いです。
藤本：日本は調整能力が高い｢統合型のものづくり現場｣が多数ある、いわゆる｢擦り合わせ大国｣です。こうした組織能力とアーキテクチャ（設計思想）が適合した代表的な産業として、日本の自動車産業があります。高機能・低燃費の小型自動車は、厳しい物理的制約条件のもとで複雑な最適設計や専用部品間の膨大な設計調整を必要とするインテグラル型（調整集約型）の製品です。日本のものづくり産業現場は、そうしたインテグラル型アーキテクチャの製品と相性が良いのです。
一方、日本の統合型の現場は、デジタル時代のインターネット機器やソフトウェアなど、業界標準の汎用部品を組み合わせるオープン・モジュラー型（調整節約型）の製品では｢設計の比較優位｣を持てませんでした。とはいえ、組織能力や設計思想が異なる米国等の手法に単に追随するのではなく、日本が得意とする統合型のものづくり現場を活用することで、デジタル化時代においても高成長・高収益事業を構築できると考えています。
藤本：日産自動車もパナソニックコネクトも、こうした統合型ものづくりとインテグラル型（調整集約型）製品で発展してきた企業だと考えます。そんな両社のサプライチェーンの現在地を紐解きながら、各社の業界動向や経営環境、これからのSCMについてご意見を聞いていこうと思います。
日産自動車がサプライチェーンに求めるのは安定的な生産と衝撃吸収
藤本：それでは、はじめに日産自動車・真野さんのお話を聞きたいと思います。まずは、昨今の自動車業界の課題や情勢をお聞かせください。
真野：自動車業界の目下のトレンドは、電気自動車などで実現しようとしているカーボンニュートラルと、サプライチェーン不安定化への対応です。
これまで自動車業界のサプライチェーンは“空気”のようなものでした。｢予定通り運べて当たり前｣｢そんな空気にお金なんて払っていられない｣｢安いほうがいいに決まっている｣という風潮でしたが、コロナ禍や自然災害、国際情勢など、予測が難しいうえにビジネスに大きな影響を与える変化が次々と起こったことで、サプライチェーンへの認識は大きく変わりました。
事業計画も｢地域ごとに何がどれくらい売れるのか｣という販売計画をもとに立てていたわけですが、｢本当に供給できるか｣がわからなければその計画は意味をなさず、大きな損失につながることもあります。
これからの事業計画は｢どれだけものを作れるか・運べるか｣であり、企業間の競争を左右する最初の要素が｢正しくいくつ供給できるか｣の予測・実行になってくると感じます。そのうえで個別に対策を打つのではなく、まとめて解決を図るのがキーになると考えています。
藤本：半導体不足や感染症拡大下のロックダウンなど、世界中でサプライチェーンの混乱が続くなか、バイヤー側が重要視するのは、いまや製品コスト以上に、納期遵守、つまり｢ものが確実に届く｣ことでしょう。その点、日産自動車の取り組みはどのようなものなのでしょうか。
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