【パナソニック コネクト 前平克人氏寄稿記事】顧客密着型ビジネスを実現する次世代SCMのあり方

限界を迎えている｢人の調整能力｣頼りのSCM

今から約20年前に第一次SCMブームが起きた。SCMとは、｢原材料調達から最終顧客に至るまでの商品供給に関わるすべての活動において、顧客満足の最大化とコストの最小化を目的とし、企業内および企業間にわたるプロセスを、全体最適の観点から再構築すること｣と定義されており、20年以上経った今でもその狙いは変わっていないといえる。

しかし昨今、SCMを引き続き実践し効果を享受している日本企業は少ない。｢プロセスを再構築する｣という本来の目的から離れ、｢プランニングソリューションさえ導入できれば万事うまくいく｣といったSCMに対する誤解が、1つの要因だと考えられる。結果として、SCMの仕組みを構築した後に以下のような問題点が顕在化してきてしまった。

SCM構築後に顕在化した４つの問題点

1点目は、そもそも調達から販売までの最適決定は社長にしかできず、SCM担当組織の決定では、生産部門や販売部門を動かせないという問題。

SCMで｢プロセスを再構築する｣ためには、意思決定の仕組みそのものを変えていく必要がある。にもかかわらず、従来の意思決定のままでSCMを運用してしまったがため、その歪みが出てしまった結果である。

2点目は、構築されたサプライチェーンモデルが柔軟に変更されないという問題。

調達・生産・物流・販売のノードフローは環境に応じて変わっていくもの。しかし、それがサプライチェーンモデルには適切に反映されない一方で、現場では生産諸元（歩留まりや能力、リードタイム等）を日々改善しているため、モデルのアウトプットが現場の期待と乖離してしまい、結果として現場からの信用を失ってしまった。

3点目は、現場と経営の意思決定の基準が乖離してしまうという問題。

現場では、｢何を｣｢いつ・いくつ｣｢調達するのか・作るのか・運ぶのか｣、という意思決定を“量”で管理しようとする。一方、経営は対前年比、対予算、対競合他社など“金”で管理しようとする。現場と経営の意思決定の基準がリンクしていないがために、齟齬が生じる結果を生んでしまった。

4点目は、需要追随型供給に限界がきているという問題。

需要過多の場合は、いかにして供給を追随させるかに注力して対応すればよい。しかし、供給能力過多の場合には対処方法を経営が定めていないと、全体最適は壊れ、生産部分最適が復活してしまう。

日本では、過去リーマンショックや東日本大震災等により需要が消滅した際に、供給側を止めるという決断がなされないケースが多かった。なぜなら、稼働率の悪化や、原価率の上昇などの結果、｢損益分岐点が悪化する｣という生産現場の評価基準が尊重され、全体最適ではなく個別最適決定が容認されてしまったからである。

様々な要因がもたらすサプライチェーンへの影響

上記のような問題が顕在化するなか、コロナ禍という前代未聞の事態がサプライチェーンを襲った。これにより、まず中国発の供給が止まり、続いて欧州・米国・日本における需要が消滅した。さらに、それらを結ぶ物流網が分断され、特にグローバル物流については壊滅状態になってしまった。

近年、モノを買う・作る・運ぶ・売るというそれぞれの機能において、一気に問題が噴出している。加えて、半導体等の供給問題やスエズ事故等の物流問題、地域人権問題、SDGs対応、カーボンニュートラル、紛争等、過去に例をみない程の激震がサプライチェーンに起こっている。

何が起きているのか、どの要素がどれだけ相互依存しあっているのか、どういう影響が出ているのか、ということを把握するには、人の調整能力では限界が来ているといえるだろう。

さて、ここからはこれまで述べてきた現状において、サプライチェーンの再構築をどのような観点から行うべきかについて、考察していきたい。

どのように自律型サプライチェーンを構築するのか（三位一体の再見直し）

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